中国石化境内企业财务共享全面上线
2012年12月，中国石化集团党组提出：“共享服务建设财务先行先试，抓紧推进相关工作”的决策部署。财务共享服务2013年3月正式启动，将集团内部成员企业共同性、事务性、重复性、标准化的财务业务分离出来，整合到一个新的业务单元，为整个集团提供统一、标准、高效的专业服务。
经历5年建设实践，至2018年，中国石化境内企业财务共享上线任务基本完成。
在世界新一轮产业变革同我国经济高质发展的交汇期，中国石化抓住“中国制造2025”与中国数字化转型等战略窗口期，成立共享服务公司，助力集团公司提质增效、财务转型、人才强企、数据管理等重要战略。
这五年，我们攻坚克难、稳步前行，财务共享服务由点到面、高效推进，服务范围涵盖中国石化油田、工程、炼油、化工、销售、科研及专业公司等全业务单元，完成了集团公司213家（核算并表口径）企业的全面上线，其中集团106家，股份107家，实现企业从账务核算、员工报销、资金结算到报告出具的财务基础业务的全流程服务。
这五年，我们众志成城、奋辑笃行，共享服务的专业化、规模化、一体化优势初步显现。去年，我们率先成立了央企首家一体化多功能共享服务公司，按下了共享服务建设实施的“快进键”，跑出了全力提升共享服务的专业水平、运营效率和客户满意度的“加速度”，开启了打造一流共享服务的“新征程”，财务共享为集团公司建立“四位一体”的财务管理体系奠定基础，共享服务在集团公司转型发展中的支撑作用逐步发挥，在统一会计标准、规范财务核算、促进管理提升、推动资源优化、深化财务转型等方面的作用和效果逐步显现。
中国石化一体化共享服务体系已初具规模，为央企推进共享服务建设提供了有效经验和有益借鉴。
第一阶段：调研决策
1.调研巴斯夫、壳牌、SAP及国内实施共享服务的相关公司，提出了中国石化建设财务共享服务的初步思路和工作建议。
2.集团公司成立财务共享服务建设项目组，正式启动财务共享服务建设。
3.形成《中国石化共享服务建设框架方案》，提出了“总体规划、分步实施、抓好试点”的共享服务推进建议，党组在听取汇报后，指示“财务共享服务先行，抓紧推进相关工作”。
1.中国石化共享服务建设领导小组成立，正式拉开了共享服务建设的序幕。
2.完成顶层设计，编制《多职能共享服务整体规划报告》，初步完成财务共享服务整体规划，明确财务共享组织人员、选址建设、运营成本、服务标准、系统功能和业务流程的总体设计与规划。
3.财务共享服务项目启动会在京召开，正式启动财务共享实施。
1.集团公司下发《关于设立财务共享服务中心的通知》，明确设立财务共享服务中心及东营分中心组织机构。
2.财务共享第一批试点上线启动会在东营召开。至年底，累计完成股份总部、胜利油田、国勘、天然气、科研单位等13家试点企业财务共享上线。
1.集团批准设立财务共享服务南京分中心项目部。同年，第一家服务部-淄博服务部成立。
2.完成金陵石化、江苏石油、齐鲁石化等8家扩大试点单位上线实施，累计完成21家企业上线。
至此，财务共享上、中、下游业务基本实现覆盖，流程与系统建设基本完成，具备实施推广的基础。
第四阶段：全面推广
1.启动财务共享第一批推广工作。
2.成立共享扬州服务部。
3.完成《财务共享服务业务操作规范》的发布，实现财务共享全服务目录内业务标准的制定，完成企业与共享职责界面的界定。
4.总结形成“ 四阶段十五步骤”《财务共享上线实施工作方法》，为全面快速推广形成可操作可复制工作方法论。
5.累计完成33家试点企业上线。
1.集团提出加快构建“一体两翼”财务管理架构，即经营财务为主体，以财务共享和金融业务为两翼。
2.7月，中国石化集团共享服务有限公司成立。共享濮阳服务部、武汉服务部相继成立，至此，共享服务公司“两分四部”管理架构和业务布局初步构建。
3.11月，中国石化共享服务推介会在京召开，国家相关部委负责同志、集团公司领导和企业代表出席，中国石化共享服务进入高速发展期。
4.至年底
※完成油田板块整体上线。
※累计完成97家企业上线。
※7月，完成炼化板块、炼化工程板块整体上线。
※9月，完成石油工程板块整体上线。
※10月，完成总部及专业公司整体上线。
※11月，完成销售板块整体上线。
完成境内213企业全面上线工作，其中集团106家，股份107家。
经过5年探索实践，中国石化建立了涵盖上中下游各板块的共享服务业务标准、系统平台、实施策略和管控模式，为集团公司和成员企业深化内部改革，推进转型升级和提质增效，实现全面可持续发展、迈向高质量发展提供有力支撑。
编制《财务共享服务业务操作规范》，基本形成了集团公司统一的基于业务场景的财务共享会计核算操作标准体系，进一步统一和细化了财务核算流程和财务数据标准，保证了输入同标准的数据，输出同口径的信息，为企业经营管理和决策支持提供了更加专业和可比的数据，也为集团公司提供了高质量会计信息。
积极探索业务自动化、数字化、智能化提升，有效减轻客户端工作量，显著提高了业务处理质量和时效。通过取消企业财务初审环节、业务端直接发起等，使财务部门提交量大幅下降，业务处理效率提高约20%。双向索引和电子回单的自动匹配等技术，为企业节约了15%的人员配置。自主研发的RPA流程机器人项目，使业务处理效率大幅提升，增值税发票业务处理平均提效46%-58%；自主研发票据分册查询等3项财务共享自动化工具，业务处理效率提升50%。
一是推动了财务管控模式转型。中石化形成了战略财务、经营财务、共享财务各司其职的财务管理新架构。总部财务专注于战略管理，负责制定战略规划、相关标准、政策及规章制度。企业专注于经营管理，负责财务预算编制、效益预测、经济活动分析和风险管控等工作。共享服务中心专注于会计核算，负责为企业提供标准、高效、规范的会计核算、资金结算、报表出具、档案管理等服务。
二是推动了财务人员及职能转型。实施共享后，企业的财务管理从过去的事后反映向事前预测、事中过程管控和分析评价等高价值管理工作转变。财务管理向生产和业务下沉，全方位渗透到经济活动的每个环节，参与科研分析、效益评价、合同谈判、生产经营方案优化等工作，推动财务管理从被动工作到主动参与。
利用业务和数据平台优势，财务共享不断总结、提炼先进企业的先进管理经验和最佳业务实践，并快速向相关企业复制推广，让标杆变标准、示范变规范，推动提高集团公司的整体管理水平。上线以来共向企业分享管理经验、提出管理建议2000多项，对企业进一步提升管理、优化运行，起到了较大的促进作用。
征程万里风正劲，重任千钧再奋蹄。中国石化共享服务公司将紧密围绕打造国内领先、国际一流共享服务公司的愿景目标，以公司“两个五年，两个十年”战略路线为指引，抓推广、提质量、促服务，强素质、重规范，不断健全客户服务管理体系，搭建高效卓越共享服务运营平台，实现由基础服务向高价值服务发展，打造具有较高影响力和市场竞争力的共享服务品牌，为集团公司决胜全面可持续发展、迈上高质量发展阶段、建成世界一流做出更大的贡献。